La minería es un negocio de altísimo riesgo, y los tropiezos son más frecuentes de lo que se cree. La ejecución de proyectos mineros más de una vez se ha detenido por problemas externos a los inversionistas, entre ellos: el déficit de energía eléctrica que encarece este insumo, el recurso agua asociado a un alto consumo eléctrico, o la dificultad para conseguir permisos ambientales, cuyas decisiones en mucho de los casos terminan en los tribunales.

Después de que se han sorteado los problemas externos, los dueños de proyectos tienen la necesidad imperiosa de ejecutarlos con la mayor celeridad que su programa de ejecución lo permita y cumplir con los objetivos que se han definido. Sin embargo, en esta etapa es cuando se presentan otros problemas, los internos, que deben ser previstos oportunamente para mantenerlos bajo control.

Históricamente, los resultados de los megaproyectos no han sido buenos; las cifras indican que un 65% de las iniciativas fracasa (según IPA, Independent Project Analysis, de Estados Unidos). Fracasan quiere decir que superaron en un 25% el costo o el programa estimado al término de la factibilidad, o no alcanzaron su producción de diseño dentro de los dos primeros años de operación.

A diferencia de los problemas externos, los internos pueden ser controlados por los dueños del proyecto. A continuación, los temas clave a considerar para tener éxito en la ejecución de un proyecto:

1. Definición de objetivos del proyecto

Los objetivos del proyecto deben ser definidos en concordancia con los objetivos del negocio del dueño del proyecto. En esta definición se deben tomar en cuenta los intereses de todas las entidades a quienes importa el resultado del proyecto (stakeholders) tanto directamente (dueños, ingenieros, contratistas, subcontratistas, proveedores de equipos, etc.) como indirectamente (inversores externos, agencias o autoridades regulatorias, grupos de interés especial, público en general, sindicatos, autoridades de gobierno local, la comunidad, etc.). Es fundamental en este punto definir la prioridad en el cumplimiento de los objetivos (cuál es el driver). De acuerdo con el triángulo de restricciones (costo, programa, alcance), no es posible obtener todo bueno, bonito y barato. Estos objetivos deben ser informados al inicio del proyecto a todo el equipo. Además, deben ser recordados en cada una de las reuniones que se realicen durante la ejecución de este.

2. Conocer el punto de partida

Es muy importante conocer los resultados de la etapa anterior que ha sido ejecutada. Si el proyecto recién se está iniciando, es importante saber cuáles han sido los resultados de iniciativas realizadas en condiciones similares. Esto permite, saber con qué calidad de información se cuenta, cuáles son las fortalezas, debilidades y riesgos del proyecto. Es decir, conocer las bases sobre las cuales se sustenta la formulación del proyecto.

3. El líder y el equipo de trabajo

Uno de los personajes clave para que un proyecto sea exitoso es el gerente del proyecto, que debe conocer claramente su rol y responsabilidades, entre lo que se destaca la capacidad para definir el plan estratégico, tomar decisiones bajo condiciones sorpresivas y adversas, controlar la ejecución del proyecto junto con los riesgos asociados. Además, debe tener habilidades de liderazgo, comunicativas, de trabajo en equipo, saber escuchar más que hablar, mantener la calma trabajando bajo presión.

Un buen gerente, sin un buen equipo no hace nada, por eso es muy importante, definir los cargos claves.

4. Estrategia de ejecución

Es fundamental tomarse el tiempo necesario para definir la estrategia del proyecto, actividad que debe ser liderada por el gerente con la participación de su equipo clave.

Uno de los temas relevantes es tener claro el alcance del trabajo en cada una de las etapas del proyecto y no saltarse ninguna de estas. La experiencia en la ejecución de proyectos indica que cuando nos saltamos etapas en el desarrollo de la ingeniería, se toman malas decisiones y el costo de corregirlas es varias veces el costo que habría tomado hacer el estudio.

Hay que tener claro que las decisiones que se toman en las etapas de pre y factibilidad son las de mayor impacto en el presupuesto y programa del proyecto.

5. Control

Es muy importante tener claro que los estimados de costos y programa son hechos bajo supuestos y que los resultados esperados tienen un grado de precisión, rango y probabilidad de ocurrencia.

Cualquier cambio en los supuestos necesariamente genera un desvío en estos estimados, por lo cual se debe ser capaz de tener bajo control, al menos, lo siguiente:

• Efecto rebote, el que se produce cuando se atrasa algo o lo cambiamos, cómo afecta a las actividades relacionadas y a aquellas en que no podemos ver la relación.

• Controlar el arrastre del costo y del programa cuando hacemos cambios de alcances y/o tenemos desviaciones.

6. Gerenciamiento de los riesgos

Al inicio del proyecto el gerente, con su equipo clave, debe identificar los riesgos asociados al cumplimiento de los objetivos. Tanto riesgos internos (vinculados al alcance, costo, programa) como externos (asociados al medio ambiente físico, financiero, de mercado, político, comunidades, etc.). El dueño del proyecto debe cuantificar y definir a quiénes será transferida la responsabilidad de asumir estos riesgos (el dueño, la empresa contratista, proveedores, etc.). Para esto, hay que tener claro cuáles se pueden evitar, transferir y mitigar para tolerar los riesgos residuales.

Para un buen gerenciamiento del riesgo es muy importante, como parte del proceso de identificación, la revisión de los supuestos y las lecciones aprendidas de otros proyectos, entre otros.

Esta etapa debe culminar con un listado de riesgos priorizados, con sus planes de acción e identificación del suceso que marcará el inicio de la materialización del riesgo.

7. Comunicación

Para que las actividades claves mencionadas anteriormente se materialicen con éxito, la comunicación es condición necesaria, empleando todas las herramientas a nuestra disposición para que nos ayuden al logro de los objetivos. Es clave la colaboración entre las diferentes áreas al interior de los proyectos, cada una de estas debe saber cómo se relaciona con las demás, qué aporta y que recibe como producto de esta relación.

De esta forma se genera la sinergia necesaria para alcanzar las metas definidas para el proyecto.

Informe preparado por Guillermo Nalli, gerente de proyectos con trayectoria en empresas de ingeniería, tales como Hatch Fluor, Aker y Codelco.